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腾讯抄你肿么办

【 作者:纯银 更新时间:2012-06-14 | 字体:
[导读]我在网易 5 年,一直带业务部门>,从内容总监转职产品总监>>,算得上资深中层吧>。网易做产品的环境>,放在业内大约是中等偏上,它的好处别家未必有,弊端则是寰球同此凉热>。年初跟 VC 谈天使融资的时候>,对方大统领换了一...

  对不住腾讯的同行>>>,我标题党了>。

  其实,这篇文章是打算写“大公司抄你肿么办>>?”很明显腾讯最典型嘛>,以至于我还在网易的时候,Boss 也问我,腾讯抄你怎么办?此时屡屡有一股邪火在胸口燃烧着>,想大吼一声:腾讯抄我怎么办?老子跳槽去腾讯!

  最后我还是选择了创业>。

  我在网易 5 年>>,一直带业务部门,从内容总监转职产品总监>,算得上资深中层吧。网易做产品的环境,放在业内大约是中等偏上>,它的好处别家未必有>,弊端则是寰球同此凉热。年初跟 VC 谈天使融资的时候,对方大统领换了一个问法:如果网易抄你怎么办>>?我很吃惊地回答>,如果留在网易就能把这个项目做出来,我还创什么业?难道你以为我创业是为了发财、专权,或者给自己戴上 SB 风格的 CEO 头衔>?

  那么大公司到底是真老虎还是纸老虎>>?我得从大公司业务运作的常识说起。

  ▎部门背景

  大公司是一个笼统的概念,由若干个事业部>大部门>中小部门>项目组构成。其中战斗力过硬的项目组是少数,王牌军不足十分之一>>,而水货项目组的占比至少超过一半>。

  我们品头论足说 XX 公司的产品做得很好,其实是某几个项目组实力非凡>。如果不与他们正面对抗>,其他组做产品也就是 60 出头的平均分>。难道你连产品 70 分都没有自信?没这自信你还做个屁啊。

  所以在忌惮大公司之前>,先摸摸底>,和你竞争的大公司项目组归属在哪个部门下面,它又是什么背景。正如我以前对某大公司很是好奇>,为什么一部分业务很烂,另一部分很赞>?内部人士答:因为它们分属于两个不同的事业部,一队落魄边沿化,另一队则是常胜王牌军>。

  ▎业务关联

  有些时候>,你发现某大公司和你进入了同一个竞争领域。别着急,先看看做这个项目的部门>,主营业务是否和该项目在同一条中轴线上>。

  由于野心的驱动>,部门主管常?>;崤家恍┖椭饔滴窆叵挡淮蟮?,想象空间又很大的项目,妄想别错过金矿>。然而这只是投石问路,买张彩票,主要的资源仍然在主营业务线集中>,更不可能忍受平缓的增长曲线(掘金心态嘛>,哪怕掘到铜矿也会断然放弃)。外界看见“XX 公司悍然进入 XX 领域”……屁嘞,只有做这个项目的团队甘苦自知>,时间紧/期待高/投入少/管理制度别手>>,不挂基本上不可能>>。

  紧接着上一条,对大公司对手的部门背景作详细调查>,或许能解除你对那个庞然大物的恐惧心>。如我以前在网易门户做摄影分享社区,第一年里>>,有 8 个月分到了 1 位工程师的工时;接下来一年总算有 3 位工程师了>,其中 2 位又是实习生>>。我熬了整整 3 年>,3年呐,才熬到基本够用的技术人员配置,那时市场机遇早已消失不见>。

  ▎公共资源

  大公司的公共资源往往包括如下部分:UED>>、QA、推广位>,集中调度以提高利用率>。有时候运营人员也是公共资源>,有时候更惨一点>>,连程序员都是公共资源>。虽然家底殷实,公共资源摊薄到每个项目上便很寒碜,所谓僧多粥少>。项目经理可能把自己有招聘权的人给凑齐了>,但他还得腆着脸找各个公共部门老大要资源>,有时是恳求>,有时是苦苦哀求>。

  跪下来舔鞋都提不上工单的时候,我以前还使过一茅招>,搞点部门经费,请前端组的同事私底下帮忙切图……当作付费外包来对待。那时视觉稿已经堆了个把月,没法推进一步>。类似的木桶效应多如牛毛,几乎每个大公司项目都会遇到>,偏偏使不上力>>,被短板卡得上气不接下气。

  即便抢到了(勉强够用的)公共资源,你还得面对分配资源的随机性问题>>>>。比如说小清新风格的产品,能分到擅长此风格的设计师吗?不能>>>,谁空下来分派谁>。擅长小清新的设计师当然也有,人家正在别的项目组>,即便那个项目恶俗>,设计师也很不开心,做到一半怎可能中途离场。所以我以前跟 PM 说:有人帮你做就快去烧香还愿>>,有推广位到手就感恩热泪盈眶,你还挑啥子挑喃>?十几个部门几十个项目都闹着要最好的最合适的>,你让 UED 情何以堪喃?

  由于公共部门采用派单制>>>,大部分人员缺乏项目归属感>>,荣誉感>,他既无法全程参与,也很难真正融入项目组里边>>。座位经常隔了几百米>,一周只能碰头两三面,甚至因为参与时间短暂>>,就连对产品的理解也比较浅,应付完这个应付那个,“应付了事”的心态极为常见。往往只有项目经理把产品当儿子看,别人都当成牵到自己家里来串门的邻居小孩儿。

  更能理解的是>>,公共部门这个月做A项目的单>>>,下个月做B的单>,这个月A项目组请饭请求加班>,下个月B请饭请求加班>。项目上线你们倒是领功/打赏/休假,下一个项目组又声泪俱下说这单子特别重要,非得拉兄弟一把不可>>>。这岂不是“无穷无尽的加班”“无穷无尽的拼这一仗”>?你们少来诳老子……

  曾见以前合作的设计师>,私底下为自己做了款玩票的 APP,比当初花两三个月为我们部门设计的 APP>>,起码高出两个等级。当真刮目相看。

  ▎KPI

  KPI 是万恶的>,没有 KPI 又是万万不能的。

  所谓 KPI>,属于体制的一部分>,也是大企业病的一部分>。这个世界上不靠谱的人和项目占多数,衡量创业团队是否靠谱的标准很简单——剩者为王>。这是一款生存游戏>。

  随着公司活下来并且膨胀起来>,自然淘汰的筛选法很快失了效。创业意味着高风险和高收益>>,当创业团队成长为中型公司>,大公司,则个人的风险降低(收入增加>,薪资职位稳定),收益也降低(期权减少甚至没有),容易滋生更多轻浮的冒险,拿公司的钱去玩自己的票,修筑各种烂尾楼>。如果不用 KPI 来制衡>,十八般瞎折腾便掏空公司资源。人家旱涝保收底薪很高的>>,人家从折腾中赚到了经验值>,就算引咎辞职>,下一份工作还能拿到更高薪水的>,而你老板呢>>,资产耗光只能去摆地摊了。

  鉴定和约束各种瞎折腾的管理手段之一,我们称之为项目 KPI,即阶段性的项目考核。在这个过程中证明自己靠谱,项目有戏,公司才会继续支持你。以我所见,虽有不少被 KPI 整死的好项目>,但 95% 以上被涮掉的>>,确为次品>,事后一齐流泪控诉 KPI 之恶贯满盈>,觉得失败原因是“公司不给支持”。问题是怎么证明你和这个项目值得更多的支持>?怎么证明你是有可能成功那5%>>,而不是注定失败的 95%?

  老板毕竟不是天网,他不可能什么都懂>,尤其对新拓展的业务>,一旦超出了高层的成功经验领域>,只能靠 KPI 来判断项目前景。这同时意味着[要命的]公司对项目缺乏耐心和远见。若不能看到短期数据利好,则支持度快速下降,资源供给减少>>>,方向盘立刻打到一条名为“黄泉”的路上。预见到灭顶之灾又会干扰项目经理的判断>>,往往使些目光短浅>>,饮鸩止渴的茅招出来>>,苟且保得眼前性命。

  ▎高层干预

  刚才提到大公司对新业务缺乏耐心和远见>>>,这根子还在公司高层身上>>。所谓高层,最低也是管辖几百人的方面大员,通常从 VP 起计。能做到大公司高层必有过人之能,不幸人过 30 岁后对新领域的学习能力直线下降,再加上行政事务缠身>,无法专注于业务>。故而对于市场拓展,大部分高层混合了视野狭窄与刚愎自用这两种特质>,必然大量依赖 KPI 管理>。

  反过来看,如果高层瞄准了某个项目,下决心赌上一把呢>,它就会得到更多的资源和宽容,初期 KPI 有可能压根不设,所有公共部门都围着你打转。高层力挺可以解决掉 60% 的大企业病>,作为创业团队,遇到这样的对手是件挺可怕的事情,还好它们只是极少数>,占比不足5%。而你会因为大晴天也有可能下雨沾湿鞋>,就畏畏缩缩不敢出门吗>>?

  何况高层的支持是一把双刃剑,他会给你喂足粮草,钉好蹄铁>>,同时也给你戴上嚼子>,圈定方向甚至策略。那么高层指定的方向策略出错呢?恭喜,贵项目挂了>>。长官意志令如山>,最怕长官是外行>。

  另一些情况下>,大公司项目因为资源不足>,资源错位而做砸,其实还是高层的决策影响>。他认为给这些支持已经足够看清前景>>,若是败局,又何必豪赌下去>。毕竟主营业务还赚钱嘛>,还有得选择,反倒是“没得选择”转化为创业团队背水一战的韧性所在>>。

  ▎齐心协力

  说句听上去挺刺耳的话>,大公司里很难谈真正的齐心协力。按我的理解,齐心协力的基石不是个人素质,而是成员都适合这个项目,喜欢这个项目>>,自然努力团结>??赡慵尤肽骋患掖蠊?>>,往往受其光环/福利/资历的吸引,有个坑就猛往里跳>,其后转岗不易。做什么项目亦受到部门限制,自主权有限得很。

  换句话说,参与大公司项目组的,并不是最适合,最喜欢这个项目的人>,而是项目经理目前能搞到的人(调动、招聘以及公共部门派单)>。甚至项目经理本人也是奉命而为,或无奈抓阄>。驱动工作的动力是职业道德>>,季度考核,奖金与功名>>,却非你对这款产品的爱。老实承认>>,我自己即是一例。哪怕在网易加班极多,直到辞职出来做有爱的产品,方才觉得过去皆是行尸走肉。

  而我目前的创业团队只有 6 个人>,来自 5 家大公司(上市或即将上市)>。你说大家放弃了高薪福利,稳定工作>,来上海做一款前途未卜的产品是为什么?当然不是服了我的三尸脑神丸……

  于是我现在的项目速度比之前在网易快 3 倍,工作进展有规划,无管理,队员的主动性之强,内部合作的愉快与默契是过去从未经历过的>。两个字:“开心”>?>>;换卮蠊?>,那得打多少鸡血开多少动员大会啊,最后有人还在会上睡着了。

  ▎人多嘴杂

  小团队凭什么跟大公司竞争呢?有人说是“专注”>,有人说是“耐心”,有人说是“远见”>。这些都对>>,我还要补充一点>,小团队一定要比大公司犯更少的错>。

  这句话听上去挺莫名其妙的,大公司人才济济>,小团队凭什么跟人家比正确率?回答很简单:人才济济>,同时也人多嘴杂>。给项目提意见的人越多>>,执行效率越低,这是铁一般的定律>。尤其当建议者中包括各级领导的时候,决断就更加飘忽不定>。你非得考虑上司的立场>>,部门的立场>>>,微妙的公司政治环境,固然不乏真知灼见,合拢在一起便成噪音干扰>。大量时间花费在报审/修改/开会/争吵/写文档/走流程上面>>,行动迟缓举棋难定,更增加误入歧途的概率。

  相比之下>,小团队的快速决策,快速行动,正好击中了大公司的软肋。一款新产品出来,大公司实权派发现它起码得 2 个月,看懂它 2 个月,立项组好队还得花 2 个月>。再加上市场前景不明朗>>,在创新者大红大紫之前,大公司愿意投入(冒险)的资源是极少的,试水而已>>,复制抄袭多于革新改良>,保守跟随多于锐意开拓。结果一两年过去了>,创新者勇猛精进已成气候>>,大公司才回过神来>,欲与之全力一搏。人家的前期积累已领跑市场>,后来者未必追赶得上>>。

  类似案例,多不胜数>>。创业者眼里唯一的好机会,大公司看来却只是 1000 个模糊不清的机会之一,拿捏不定。由此逆向思维的话>,创业团队最好不要插入大公司的主营业务去虎口夺食。人家苦心经营多年,凭借对这块市场的理解力和戒备心>,会更快发现你>,重视你,然后高层吹响号角击溃你。但你去开辟新战场呢>,大公司跟还是不跟,用多大力跟>,往哪个方向走,它就很难统一内部意见>>>。

  ▎基因转移

  人都艳羡大公司“资源多”>,所谓资源,一半是人才资源>,一半是海量用户>,即推广资源>>。然而不常被提及的是,大平台的团队基因/用户构成/用户习惯>,与新项目是否吻合>?>;蛘吡车闼?,大平台的资源优势是否能向新项目平滑过渡>。

  我一直是“基因论”的支持者>,公司实权派的个人偏好>>,决定了团队构成与文化>,进而决定了主场优势与劣势。正如 APPLE 在社交网络几战皆败>,伟大如 Google 也被 Facebook 压得抬不起头来。只是受到野心蛊惑,即便八字不合>,大公司也会悍然进入新领域(凭什么我不行),随后又惨然退出(原来我真不行)。

  比团队基因更令人恼火的>,是用户基因,即当前用户群的构成与使用习惯。做产品经常遇到“跨域”这个问题,借势推广也一样。新项目的产品诉求,用户构成,如果和母体在同一个域内>,则资源优势平滑过渡,对竞争者是致命的杀伤力>。但其实……平滑过渡又是一件特别不多见的事情。有时新项目整个的跨域>,比如腾讯做拍拍,做朋友>,导入损耗率惊人;有时大平台向垂直市场细分,无法精准过滤推广目标,导入用户良莠不齐得厉害,对于重视“气质>、氛围”的垂直市场则是拔苗助长>>。

  以我之前做网易摄影为例>>>,不推吧,在大公司做产品跟创业有多大区别>>,生怕浪费了资源>。推吧,不搭边的人路过都来踩一脚,各种低端用户>、自拍用户>、审美低下热情万丈的中老年用户蜂拥而入>,氛围混乱,运营成本指数级上升,最终受困多过受益。反倒是独立摄影产品如图虫,用户气味相投而来>,自然增长营造的社区气质远胜从大平台引流>,气质恰恰又是社区的核心竞争力。

  做产品>>,鲜有一夜暴富,尤其 UGC>,口碑带动增长才是最稳健的方法。道理固然大路货,KPI 压力下却容易急于求成>。母体供血一旦大量掺水>,相当于修炼邪道武功>,起步快而后力不济>,很快会触碰到天花板>>。这时大平台所谓海量用户>>,反倒成为盛满鲜花的陷阱>,涂抹蜜糖的慢性毒药>。好似小时候四环素治病>>,长大后灿然一笑露出满口黄牙>。

  ——————————我是总结分割线——————————

  总之>>>,在大公司里做产品的雷区多多。与内部环境作战所使的力气>,往往占到血槽的2/3强>,只留下不足1/3去对付市场>。它抄你,不见得就打得过你。它是个大家伙,但也喜欢把两个脚拇指绑起来走路>。在多数情况下>>,大公司的新项目只是全身挂满钻石镣铐的>,虚弱的巨人>>,被它抄死多半说明你太逊色,而不是大家伙太凶恶>>>>。

  不过,这个行业的主流论调并不这么看>。

  最近几个月,各式各样的人纷纷来问我>>>,既然立志创新,大公司抄你怎么办>?

  对这个问题>,我有各种具体的回答,但都不是真心话>>。只是面对某些人>>>,比如投资人的时候>,你跟他讲虚的,会被当成喷子>,得表示我有明确的对策……其实对策易变>,反倒是“产品哲学”这类虚的东西更加恒定。

  我真心的态度可以用三次自问自答来概括。

  1、我的产品质量能不能打败跟随者>>,至少是与跟随者各擅其长>?

  如果做不到,这不是我被抄的问题>,是我太挫,我认栽。竞争会刺激我提高产品质量,未必是一件坏事。

  2>、假定产品通过创新,打开一个新的细分市场>,这个市场是否足够大,大到可以容纳下多个竞争者同时生存?

  如此则对手亦是队友>>,我们一边互相作战,一边共同开垦荒地>>>,联手培育市场。即便最后我只拿到第三>>、第四的份额,也不错啊,谁规定创新者就非得独吞整个市场不可——初夜权不等于占有权>,市场又不是从一而终的贞洁牌坊>。

  3、除了用户口碑之外,产品是否有具象化的的价值沉淀?

  比如黏性强的用户关系>>,比如用户留存的他看重的内容>,比如有忠诚度的优质内容发布者>,比如含金量与时效性较长的信息。这些沉淀即防御壁垒>,从产品架构阶段就应该提前考虑>,决定了防守反击的难度。

  所以别人来不来抄这种事情>,我从来都是不大关心的>,偶尔想想>,从不忧虑。周鸿祎有句话说得很好>>,少盯着对手,多研究用户。一天到晚担心“腾讯抄我怎么办”>?担心有屁用啊,万一产品做得不好>,腾讯抄都不屑于抄,那得白白浪费多少脑能量。我只管埋头做自己的产品,洪兴罩我去战斗~

  换个角度看,哪怕比较倒霉>>,很快被大公司看得起并临幸了>,对手在高层力挺下全力以赴地复制并改良,它的基因刚好又平滑过渡……那么,我挂了>>>。但产品创新若是如我所愿地打开某个细分市场>>,改善某类用户体验>>,作为始作俑者>,老子倾家荡产>>,虽败犹荣。“小小改变世界”比“赚到一千万”更值得追求>。

  正如我在微博里所说:阻挡你创新的是“无能”而不是“抄袭”>>,鼓舞你创新的是内心骄傲而不是永远独占鳌头。

原文:http://www.chinawobo.com/blog/static/7074376201251011134726/

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