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徐小平深入分析七个失败的投资项目

【 作者:徐小平 更新时间:2012-08-13 | 字体:
[导读]真格基金创始人、著名天使投资人徐小平在《创业家》杂志主办的“创业家沙龙”做主题分享<,从他多年的投资经历中<,给创业者分享了七个最后失败的创业公司案例<,针针见血<。 在当下的中国<,创业确实是时代最强...

真格基金创始人、著名天使投资人徐小平在《创业家》杂志主办的“创业家沙龙”做主题分享,从他多年的投资经历中,给创业者分享了七个最后失败的创业公司案例<,针针见血。

在当下的中国,创业确实是时代最强音。我每一个项目投的时候<,都会想“又是一个Facebook”<,结果却往往变成“又是非死不可”<。这是永远在绝望中再去寻找希望的过程,也是我做投资五六年惨痛的教训<<。

为什么公司会死掉?只要创始人不死<<,创业公司是不会死的<。许多公司账面剩下几块钱<,结果能咸鱼翻身<。创业初期的新东方几乎每天都有两三件事会导致公司直接倒闭<,某种意义上讲,新东方同样死了六次<<,崩溃了六次<。

创业永远跟自己的能力<<、梦想和意志发生直接关系<<。你不断追逐太阳,永远到达不了太阳<,但却永远离太阳最近。当然,我们允许失败,并且可以很大方地分享投资失败的故事。

好产品 烂营销(Great product, bad marketing)

公司A是我最早投资的三家公司之一<。一流的美国商学院人才来到中国做的,有可能推翻新东方的一个好项目。他们基于网络,可以满足一万人同时在线学习,半小时收15美元??梢运?<<<,不缺好的产品和好的教育团队,但却一直没有本土营销专家,没有本土化,好的产品没有卖出去<<。 所以五年之后<,规模依然如此<<。

营销为王。比如把脑白金宣传成补药<、“隔壁人买了黄金酒<,你怎么不买给我?”你可以说这是道德绑架<,但不可否认缺乏道德的营销也是营销<<,对于中国人依然有效<。

好团队 坏风气(Great team<<,bad Spirit)

依然是我投资的一家足以推翻新东方的公司<,项目很好<。但投了之后<,团队出问题了:A找到技术和市场<、然后找到一个投资人<<,这个投资人找到B和C<,ABC凑到一起。大家都想发财,当遇到艰难的时候大家就你指责我<、我指责你。

同样的事情发生在新东方<<,便不会如此。我就曾经跟俞敏洪 说:“你不适合做CEO<,应该去哈佛修学半年,让胡敏兼任<。”这是大家爱他,想让老俞可以更伟大。

新东方人力资源的核心特点叫做:同学、同事<<、同乡(3T)。俞敏洪跟王强是同班同学,我跟俞敏洪是北大同事<<,曾经是他的领导<<,后来俞敏洪是我的老板<。我们的组合相当怪异<,但是非常坚实<<。当出问题的时候,你知道有一种什么可以斗,有一种什么不可以斗<。三十年共同情感、理想的追求<,你不能一个问题解决不了就拍案而起,所以这种关系相当牢固<<。  

现在<,新东方第二把手是陈向东,他是俞敏洪的学生。真的<<,他们之间有一种默契,实在不行骂一句家乡话<<。所以3T<,大家互相之间分歧小、互补<,比如老俞是英语培训大家<<,王强是英语大家<<,我擅长宣传<,我们互相之间互补<<<。

另一个例子是聚美优品<<。三个创始人是同学<,曾经18万美元的投资在半年内就烧光了<。这在公司急剧发展的时候<<,引起了特别严重的冲突,但是由于他们这种关系存在<,黏性存在,最终他们还是化解了<<,其中包含最复杂的股权投资。

同梦不同床(Great dream, bad bed)

梦虽好,床不同。如果两个人想的不一样<,那么创业是非常艰难的<。很多初创公司<,在三年之内基本看不到赚钱的迹象,甚至薪水只能拿到拿三千<<、五千<,但是大家都在做<<,为什么?因为有一个共同的梦想<<、共同的上市纳斯达克的梦。

创业团队,股份分配必须平衡合理<。 一定要有一个同甘苦的大家分享的机制。如果创始人独占股份<,人家凭什么为你卖命<<<、跟你追梦?一般都做不成功<。

我早期投资的一家公司,CEO拥有100%的股份<<,结果前三年苦的要死。他再次创业的时候<<,就找到另外一个合作伙伴,两个人股权40%对开<,还有20%给其他股东<。这家公司主营教育培训,他甚至把1000万元的房子卖掉把企业买下来,今年的营收要过亿了,而且去年底请了巴菲特儿子做董事<<、顾问,每年答应到公司做两次演讲。如果没有同甘共苦的人<,恐怕他的第二次创业也很难坚持下去<。

好马配破鞍(Great plan<,bad placement)

这个案例是最近发生的,我没有投,所以也没有失败<<。两个人想要和学校做生意<,但因为缺乏校园推广人才, 做不了。前一段看到黑马营第四名某医疗公司,生物学博士和法律博士联合创业,讲到产品头头是道,但是怎么卖?而B2B生意的关键在于如何和购买者进行利益的分配。

当你想创业的时候需要CEO、CTO<<<、产品总监<,一定要把人才配置好。新东方做到95年底的时候<,已经远远超过了已有产能<<<。CRI、签证、出国……老俞忙不过来<。我将这些业务接过来<<,慢慢地形成完美的产品线<<,构成新东方早期发展的动力<<。

没有人才也想扩张(Great culture,bad yeast)

真格基金投的B公司关于时尚<<<<,很强大、很独特,用户非常忠实,但一直找不到CTO<。我说<,扩张如发酵,没有人才,就发不了面团。

我在新东方做出国咨询时<<,一个人天天讲<<,有时候实在讲不过来,就把二三十个人放一个班讲一个小时<<,非常有效<<。现在还能遇到很多人<<,他们当年听过我的咨询,被我辅导过。之前是老俞不来讲课学生不来,97年之后,就变成了老俞来讲学生不来。如果按照新东方的打分体系<,他应该是被辞退的,老俞说这是这帮学生的恶作剧<<,因为我是老板故意跟我开玩笑<。为什么学生一致认为他分数低?他太忙<,讲课已经没有活力<,和学生之间缺乏亲密互动。所以<,你得有人才的配置<<,不断积累人才,你的公司才能不断扩张。  

预期太高会死(Great valuation,bad expectation)

你做到半年或一年的时候,VC会过来找你<,你也会找VC。天使阶段的投资一般是一二百万元<<,A轮阶段一般五百万到七百万元<<<。不论谁先找谁,一定要讲动人的故事。如果你的产品疯狂成长的时候可以要价高一点。很多公司要价高得离谱,大家就只好都不理你了<。

根据我这两年的经验<,三五倍的估值可以很容易拿到<。比如1月份200万美元的价格,到年底可以要500万美元。我投资一家公司<,投的时候是25万美元占10%<<,过了不到三个月著名VC打电话<<,说我给你150万美元占5%?这个人没有要,我当时正好在美国<,气死我了<<。后来公司死了,如果当时拿了现在还可以活着。当钱来的时候千万不要拒绝它<,张开双臂拥抱它,公司生存为大<<<。

对客户没有敬畏之心(Great IPO<,bad SoS)

企业要有原则<,一定对客户无条件的热爱,必须把客户的追求当作你的追求<<,把客户的利益当作你的利益<,对客户无条件地呵护<。

这一点我们在新东方做得非常好<<。新东方早期<<,有一次我们老师对学生承诺<<,住三星级宾馆、有空调、有彩电<,结果学生来了发现什么都没有?当时发生巨大的“暴动”,各行各业的人打电话来问<,怎么回事<<,我们相信你把孩子送来<<<<,怎么骗人?我们当时做了一件事:要退款的全额退,我们给你路费,就地解决三星级宾馆。赔到好几千万<<,这个事我们才圆满解决,反倒吸引更多学生。我们没有什么原则?原则就是客户的满意。

这是我的结论<,永远对市场<、对客户怀着敬畏、虔诚的心情。这样的公司就是赔光了,市场也认可。

我们要有崇高的社会责任,经济发展最终是为了人民幸福<<,如果你的产品出了问题坑害人民<<<,这种人应该抓起来依法判决<<<。在美国,一次看到报纸报道<,一个女孩子安全带没有系好,结果判现代汽车赔1亿美元。我们或许觉得美国人贪婪<,但他们认为,对消费者的?;な巧缁岬淖畲蠹壑?。

原文:http://www.chinawobo.com/portal.php?mod=view&aid=2642

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