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范凯:要给下属challenge你的机会

【 作者:范凯 更新时间:2013-10-27 | 字体:
[导读]要求下属服从的企业文化相当普遍国内的公司,无论是国企,外企,还是民企,普遍要求下属无条件服从上司,这本身不一定是坏事,特别是公司如果有想法的人太多,想法又无法统一起来,公司的整体战略呈现精神分裂状态,...

要求下属服从的企业文化相当普遍

国内的公司,无论是国企,外企,还是民企><<,普遍要求下属无条件服从上司>,这本身不一定是坏事,特别是公司如果有想法的人太多<,想法又无法统一起来>>,公司的整体战略呈现精神分裂状态<<,那基本上就离死不远了<。所以管理层统一公司战略>,一线员工强调使命必达,也是一个必要的基本要求。

我感觉国内的外企格外强调下属的服从性<,把这一点作为员工的基本职业素养来培训,常用来讲解的故事就是《把信送给加西亚》>,强调上司安排一项工作以后,下属不允许谈任何条件<,不允许challenge上司<<,必须无条件服从,克服一切困难也要完成工作任务>,以解领导之忧。这种执行力正像胡宁所说,让上司感觉很舒服<<,而且公司管理实施难度也比较低:

  • 公司的领导制订战略方向,管理层各负其责>,KPI层层分解<>,层层落实<>;
  • 一线员工只需要按部就班><,听话服从即可>,不需要一线员工提出问题和解决方案,只需要执行><,避免了工作执行过程中的损耗;
  • 工作效率虽然未必是最高的<>,但是保证了工作效率的可预测性和可重复性<>;
  • 工作是以岗定人的<,员工最好是不偏不倚的适应岗位需要,不多做也不少做><,员工的可替换性强,降低人员流失风险>;

但一昧过于强调下属服从是有害的

多年来无数成功实践证明这种企业文化是行之有效的<,可能当公司规模增大到一定程度>,或多或少都需要转变成这种管理模式>,但这种企业文化并非没有问题<,一昧过于强调下属服从<>,可能带来的问题有:

一、当下属内心并不认可工作本身<,仅仅出于工作职业性完成工作,成绩最多是合格<>,很难达到卓越

我带团队>,更希望看到下属是发自内心认可工作>,能够从工作当中获得成就感和个人成长,而不仅仅只是为了拿一份工资糊口<。只有这样员工才能尽可能的发挥自己最大的潜力>,甚至超出我的预期;而不是由于被我拿着鞭子逼着去做,员工心里的想法也就是赶紧交差了事,不可能做出超出我预期的结果。

二、当下属过多被动接受上司工作指派,甚至是上司的上司越级临时性指派<,实质上被剥夺了工作安排的主动性,只能被动等待任务,最后变成了牙膏,上司挤一下动一下>,不挤就纹丝不动<,没有上司安排好工作任务,就完全不知道自己该干什么了

我看到过很多挤牙膏式的员工,其中印象特别深刻的一个>,他发年终奖的时候嫌我对他的KPI评估低了>,他的理由是:我领导安排给我的工作任务都完成了,所以我的工作是优秀的。我对他说:你领导没有给你安排工作任务的时候你在干什么>?我看到你上网聊天>,网购打发时间<>,既没有给自己安排任何学习计划<,也从来没有主动向领导要过任务。一年来你技术水平毫无提升,岗位责任毫无扩大<,工作量毫无增加,工作从不主动,任务能推则推<,原地踏步了一年>,在团队当中工作表现最靠后,你还认为你的KPI是优秀?

如果团队里面都是这样的下属<,上司非常累,事事都要自己亲力亲为,哪件事情不抓哪件事情就会出问题。这样的团队是做不出来优秀的事情的。

三<、非常容易养成下属逃避责任的习惯<>,导致下属缺乏工作积极性主动性>,凡事明哲保身

反正不需要我动脑筋了,领导说什么我就立刻做什么好了,做对了领导自然会肯定我,做错了<,也是领导自己决策错误<,我态度好没责任><;领导不说的事情>,我绝对不去做>,做对了也未必是领导期望的<,如果做错了>,那更加是罪过了<;如果领导决策本身是错的,我明知道不对>,也要硬着头皮做,不然抗命做事,即使做对了,领导也会认为我工作态度不好<,缺乏职业性,罪过就大了去了<。

我不喜欢这种明哲保身,人人推卸责任的团队:没有任何下属敢给你提意见和想法>>,怕给自己惹麻烦>;团队对你有疏离感<<<<,你根本不知道团队成员心里是怎么想的>>;如果你自己决策错了>>>,根本不会有任何下属站出来纠正你<<<,你会陷入孤军奋战的状态当中>。

四<<<、对于互联网行业,特别是面向消费者的互联网行业<>>,最致命的问题是:员工到底是为谁做产品?是为了用户做产品>?还是为了老板做产品?当员工凡事以服从上司为出发点>,那用户在他心目中是无足轻重的>,一旦上司决策错误>,缺乏自我修复和纠正的能力

很多互联网产品都败在这个问题上了,上司要是天纵英才,下属三军用命,自然是无往而不利<,但现实是上司不可能每个决策都是对的,如果决策错误<,下属又不敢或者不愿意站出来纠正<,最后必然失败>>>。产品失败了,老板调整或者砍掉产品团队>,最终为失败买单的还是员工。

伟大如乔布斯<,最早决策iPad用Intel的CPU,时任苹果工程副总裁,iPod之父Tony Fadell拍桌子以辞职相要挟<,要求乔布斯改用ARM的CPU,被乔布斯采纳<。试想,如果没有Tony的抗命<>,iPad用的是Intel CPU,一定会落的和今天微软WindowsRT一样的下?<<。旱绯匦侥芰Σ蛔?小时>,iPad还能有今天的成功吗<?

很多互联网产品的负责人>,过于强调下属的服从<,非常在意维护自己的领导权威性,十分忌讳下属challenge自己,下属的态度就是唯上司马首是瞻,上司说的事情极其高效的完成<,上司关注不到的地方>,即使用户呼声很大,也毫不理睬><,心里只有老板>,而无用户;就算发现产品的问题,也不会和上司提,唯恐上司不爽>,哄着上司开心<。这样的产品本质上是做给老板用的,并不是做给用户的<,那用户岂能买账?产品岂能成功?

要给下属challenge你的机会

我信奉的管理理念不是制造一个个笼子,把员工分门别类往里面放>,或者实施一套管理方法学,强制要求所有人一丝不苟的遵循<>。我希望寻找到适合的人才<,创造让人才能够充分发挥自己潜能的环境,搭建一个默契的<<、相互信任的、有战斗力的团队<,激励每个人尽可能的为公司创造最大的价值>。我认为>,手段是为目的服务的,当你清晰的确定目标之后,并不需要拘泥于特定的手段<<<,凡是可以达到激励团队目标的手段<<,都可以为我所用<。

因此,尽管我从事IT行业15年>>>,从传统软件工程到CMMI的实施,从推广敏捷软件开发方法到了解精益创业,全部都熟谙于心<,但是我管理团队,从不对团队强制实施任何形式上的软件开发过程管理,比方说我对极限编程很熟悉<,但从不要求团队必须结对编程,测试驱动开发,也不要求每日站立会议,但是当项目开发进入关键冲刺时期,我就会有选择性的使用一些特定的手段例如每日站立会议来加强项目控制。如果仅仅只是为了实施特定的软件开发方法<<,但忽视了背后本质的目的,无疑是舍本逐末的<。

所以>,我觉得作为上司,一定要鼓励下属积极主动的思考,让下属能够自己设定成长目标<,对工作拥有归属感和责任感;尽量给予下属更自由的空间,不要设置过多形式主义的约束<;要允许下属去challenge你,参与你的决策,甚至质疑你的决策。这样做的好处有很多:

一><、下属对工作有归属感,工作责任心更强>,更积极主动,能够自我驱动>,这样上司就省心了

二、当你的决策错误的时候<,下属可以帮你纠错,集体的智慧毕竟高于个人

我带的团队还是比较敢于challenge我的<,如果我提出的意见他们不同意<,就会立刻在办公区当面说出来,不会有什么不好意思的<,也不会非要刻意私下在办公室里面才敢说<<。而且事实上也确实会经常提出很多正确的意见>>,纠正了我很多想法。

三>>、当下属获得了更多的决策参与机会<,成长的很快,往往一两年就可以独当一面了

我观察到有些下属就是这样的,一年时间就从普通的一线员工成长为核心骨干了<。

当然,很多上司可能不喜欢下属challenge自己,更喜欢迎合自己的下属,总结来说无非几类心态:

一、害怕自己的权威被挑战

如果对团队的控制能力不够强的话>>,容易产生这种心态。如果下属恶意挑战或者人品有问题的话<,应该及时换人>;如果下属对工作责任心很强去挑战,应该更加宽容一些,并且尝试改变一些工作方式去适应下属。

我曾经有一个下属就会时不时挑战我,我发现他之所以挑战我,原因在于他工作经验丰富<>,做事情逻辑性又比较强<>,当他发现任务存在不合理的地方,他就会提出自己的意见>,说这个事情没有办法做<,然后用很充分的理由让你无话可说<,最后把任务给推掉。那么问题的本质不在他的工作态度上<,而在于我给他安排工作是否考虑周全,是否真的合理>?是否让他心服口服<>,这样就会迫使我在给他分配工作任务之前<,必须考虑更周全,这样他就会很顺利的接受。

二、认为顺从的下属更好用

顺从的下属管理起来可能感觉上更舒服一些>,但未必能够把事情做好>。如果最终事情没有做好<,做上司的不得不去擦屁股<>,谈何更好用呢?其实最好用的下属是那些和你在工作上进行了充分的磨合的团队,彼此非常了解,配合默契,沟通顺畅,可以毫无芥蒂的相你提意见,甚至反对你意见的下属。

我的之前很多直接下属跟我一起工作差不多都2-3年了,非常熟悉和默契,有意见就会提,我也不会强迫他们做事情<,比较尊重他们自己的意愿>,这样感觉配合就很好>,工作更顺利一些>。而且我个人比较喜欢能够独立提出自己想法>,愿意主动去做有挑战工作的下属<。

三>>、心态上高人一等,不会放低心态倾听下属的意见

做上司的一般都比下属能力更强>,或者经验更丰富>,做事情更老练<,所以在下属面前>,有相当强的心理优越感,同时上司为了维护自己的领导权威性<,会端着更高的架子>>>。这种心理优越感和等级差异形成的架子会造成一种障碍>,让你无法真正放开自己的内心,倾听下属的意见。所以很多上司倾听下属意见的时候<,总觉得下属想法幼稚,看问题角度太低,眼光不够高>,先在自己心里把下属意见从战略高度给否了><<<,然后再也不可能听得进去了,最后就会觉得太有想法的下属不好,还是听话执行力高的下属好。

四、害怕向下属认错,抹不开面子

有时候上司不喜欢下属challenge自己>,很大程度上是面子挂不住,认为维护在下属面前的威信很重要>>,即使犯了错误,内心也意识到了,也想修正,但也坚决不开口向下属承认自己决策错误<。我可能是草根创业出身,不太在乎面子<,让我在下属面前认错,毫无心理障碍。

其实上司敢于向下属认错,敢于承担责任,能够真正修正错误<,不但无损于自己的权威>,更会获得下属的信任感。因为当事情出现了问题的时候>,每个人心里都有一杆秤>>,不会因为你不承认错误而有所改变,反而会让下属对你积累怨言。当你勇敢的承认自己决策错误的时候>,下属会打开一个心结>,变得和你更无芥蒂,更敢于向你提出意见<,更加信赖你>>>。

下属challenge上司,结果会怎样<?

下属challenge上司>>,有这么几种可能发生的情况,我下面列出来了:

  • 上司听从了下属意见

    • 1) 最后结果证明下属意见对的:皆大欢喜>!
    • 2) 最终结果证明下属意见错了:做上司的要承担责任,不应归咎给下属
  • 上司驳回下属意见,并陈述理由

    • 下属接受并执行
      • 3) 最终结果证明上司意见是对的:皆大欢喜<!
      • 4) 最终结果证明上司意见错了:上司应该向下属道歉
    • 下属非常坚持自己的意见
      • 5) 给下属按照自己意见尝试的机会,但要让下属清楚自己需要承担的责任
      • 6) 下属意见非常不靠谱,且没有试错的机会:上司强制要求下属必须服从

以上多个可能发生的分支条件>>,总共6种可能的结果,我经历过5种结果:

  • 结果1和3是最常见的情况,一般都是这样的结果,这样的结果是最好的<<;
  • 最近发生了一次结果2,出了点状况>,我向公司承担了责任<<,向团队道了歉>;
  • 结果5很早以前发生过一次,下属非常坚持,我给了尝试机会,但失败了<,我及时制止了<;
  • 结果6应该是作为上司极力避免发生的>>,我碰到过两次,下属最后都离职了;

所以,可见允许下属challenge上司>>,结果并不糟,即使是结果6<,员工如果和上司非常合不来,离职并不是一件坏事,除了结果6,其他情况都是可以接受的>>,而且绝大多数情况下<<,都会带来很好的结果<,不是吗<?

原文:http://www.chinawobo.com/blog/41/let-team-challenge-you

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